Forretningsmodeller
En forretningsmodel beskriver den måde, hvorpå en organisation skaber profit.
En forretning handler om køb og salg af produkter (herunder ydelser), og en model er et udsnit af en forestilling om virkeligheden. Fra simulationsteorien ved vi, at en god model af virkeligheden fungerer på en sådan måde, at når den får et input, reagerer den med et output, som er forventeligt i den virkelighed, der simuleres. Derfor er en forretningsmodels kvalitet central, når det skal besluttes, hvor meget der skal investeres i en forretning.
En god forretning giver overskud over tid. Den nok ældste og mest simple forretningsmodel er det, som kan kaldes klassisk købmandskab, hvor man køber noget billigere, end man efterfølgende sælger det, idet klassisk købmandskab ikke omfatter produktion. Salgsprisen fratrukket købsprisen samt udgifterne til løn, transport, skat osv. forbundet med forretningen kaldes for “overskud” eller “underskud”, alt efter om summen er henholdsvis større eller mindre end nul. Et historisk eksempel på klassisk købmandskab er trekantshandelen fra 1600- og 1700-tallet, hvor de primære produkter, der blev handlet med, i samtidshistorisk optik var slaver, sukker og bomuld. Således hænger forretningsmodeller sammen med udbud og efterspørgsel i de markeder, der handles i. For trekantshandlen var der således i en lang periode et højt udbud af produkterne, hvor de blev købt, og en stor efterspørgsel, hvor de blev solgt.
Enhver forretningsmodel må tage hensyn til den måde, markedet er reguleret på i form af eksempelvis regler om monopol eller forbud mod karteldannelse. Markedsregulering står i modsætning til det frie marked, hvor der ikke er reguleringer. Reguleringer er nødvendige for at sikre et effektivt marked. Eksempelvis er der love mod monopol, der sikrer konkurrence om udbud og efterspørgsel. Derved er udbydere tvunget til at være innovative, så de udskiller sig i konkurrencen på andet end pris, og kunderne får derved adgang til forskellige typer ydelser. Et marked kan også være overreguleret. Statslige indkøbsaftaler, der sikrer få leverandører adgang til det offentlige (og udelukker ny konkurrence), medfører en risiko for at presse priserne op på komplekse ydelser som it-udvikling, reklamer og konsulentopgaver, der ikke kan prissættes forud for en indkøbsaftales indgåelse.
Den nok mest udbredte metode til at arbejde med udvikling af forretningsmodeller er Business Model Canvas (figur 1), der konstitueres af nøglepartnere, nøgleaktiviteter, nøgleressourcer, værditilbud, kunderelationer, kanaler, kundesegmenter, omkostningsstruktur og indtægtskilder (Osterwalder & Pigneur 2010). Centralt i modellen står værditilbuddet; altså den værdi kunderne tilbydes ved handel med en forretning.
I de senere år har fokus flyttet sig fra at sætte kunderne i fokus som demografiske og statistiske størrelser til at sætte den progression, kunderne tilbydes, i centrum. En eksplicit teori til at sætte progressionen i centrum er JTBD (Job To Be Done) (Christensen m.fl. 2016), hvor de udbredte samfundsvidenskabelige økonomiske kvantitative markedsforståelser, der undervises i på business schools, suppleres af en mere humanistisk, kommunikationsvidenskabelig tilgang præget af få dybe kvalitative interviews med spørgsmål som “Hvilket job hjælper dette produkt dig med?” Den kommercielle trend kan spores tilbage til begyndelsen af det 21. århundrede, hvor IDEO, et kreativt designselskab i Californien med tætte bånd til Stanford University’s Design School, introducerede designtænkning i organisationsudvikling, hvor mennesker, forretning og teknologi ses som en treenighed.
Hvis en forretnings kunder er forbrugere, er der tale om en B2C-forretningsmodel (Business-to-Consumer); hvis kunderne er andre private eller offentlige forretninger, er der tale om en B2B-forretningsmodel (Business-to-Business); og hvis forretningen faciliterer handel mellem forbrugere, er der tale om en C2C-forretningsmodel (Consumer-to-Consumer). Der findes også hybride formater, for eksempel B2C2C: Det kan være et konferencecenter, der udlejer en stand til privatpersoner, der sælger deres brugte ejendele på et midlertidigt genbrugsmarked. Ud over, hvem der handler med hvem, og klassisk købmandskab, gør fire generelle typer af forretningsmodeller (Business Model Zoo u.å.) sig gældende: Produktmodellen, løsningsmodellen, matchmaking-modellen og den flersidede model.
Produktmodellen går ud på, at en forretning skaber et produkt, som sælges til kunder i en transaktion, hvor værditilbuddet er den progression, som transaktionen hjælper kunden til. Det kan være salg af foderstoffer, outdoor-reklamer eller videoudstyr.
Løsningsmodellen går ud på, at en forretning indgår i en relation med kunder for at skabe en løsning til kundens behov i form af problemer og/eller ønsker. Værditilbuddet er enten tilpasset eller skræddersyet til den enkelte kunde. Det kan være salg af kurser, skræddersyet tøj eller en brandingkampagne.
Matchmaking-modellen går ud på, at en forretning mod betaling stiller en platform til rådighed for mindst to forskellige kundetyper, der handler med hinanden. Værditilbuddet er en platform for effektive transaktioner mellem matchede kunder. En eller flere af de matchede kunder betaler ofte for adgang til markedspladsen eller et gebyr for handlerne. Det kan være salg af midlertidig fremleje af lejligheder på en digital portal, salg af kreaturer på et kvægmarked eller salg af brugte sager på et kræmmermarked.
Den flersidede model – også kaldet den triadiske model – går ud på, at en forretning sælger forskellige produkter til mindst to forskellige kundetyper, hvor mindst den ene kundetype (A) får værdi ud af den anden kundetype (B). Værditilbuddet er flersidet, hvor værditilbuddet til kundetype A typisk er adgang til kundetype B, der således er produktet, der tilbydes kundetype A. Det kan være salg til kundetype A af reklamer i en avis, på en digital søgeportal eller social platform, hvor kundetype B så henholdsvis tilbydes avisindhold, onlinesøgning eller et kommunikationsnetværk.
Med digitaliseringen er det muligt at få hurtigere adgang til kunder på et globalt marked, hvilket i langt højere grad muliggør eksponentielle forretningsmodeller (Ismail 2014), hvor omsætningen fordobles frekvensvist – for eksempel årligt. Eksponentielle forretningsmodeller drives normalt af digitale disruptive teknologier så som IoT (Internet of Things), AI (Artificial Intelligence) og Big Data, der videre drives af den eksponentielle price-performance på digital regnekraft: Siden slutningen af 1800-tallet har man cirka fået den dobbelte regnekraft hvert år for en konstant krone, og det ser ud til at fortsætte, hvilket er formuleret med teorien LOAR (Law of Accelerating Returns) (Kurzweil 2005). Det vil sige, at med over henholdsvis 10, 20 og 30 fordoblinger/år, så får man henholdsvis ca. et tusind, en million og en milliard gange så meget regnekraft for de samme midler. Kunsten bag en succesfuld eksponentiel forretningsmodel er således at bygge denne eksponentielle price-performance ind i forretningsmodellen samtidig med den rette timing i forhold til efterspørgslen på den digitalt transformative ydelse, der er baseret på den digitale disruptive teknologi. Et kendt eksempel herpå er Netflix, hvis eksponentielle forretningsmodel blev drevet af den eksponentielle udbredelse og forbedring af internetbåndbredde i starten af det 21. århundrede. Denne succesfulde forretningsmodel førte til disruption af franchise forretningen Blockbuster (Franchise), der på toppen var en global koncern med over 9.000 fysiske butikker (Rosenstand 2018).
(2021)
